職場三十而立,麥肯錫的專業思維《The McKinsey Mind》

好幾年前的某個星期五深夜,時間約是凌晨三點,我剛從台北信義計畫區的國貿大樓出來,騎摩托車到敦南誠品書店,閒晃時第一次看到這本書《The McKinsey Mind》,精裝原文版,亳不猶豫買了,後來陸續入手三本同系列的書,另外兩本是《The McKinsey Way》《The McKinsey Engagement》。

唸大學時就拜聞過麥肯錫這家公司,知道那是金字塔上的金字塔,約莫是台大財金書卷奬會投看看的殿堂。不過,每個人都有適合自己發展的領域,對當時的我而言,四大會計師事務所就是適合我的金字塔頂端。後來,如願進入事務所光鮮亮麗的大門。

剛好是2008年金融風暴前一兩年出社會。2008年以前,四大名聲也是很響亮,雖然一如往的操,但加班福利給的不錯,日後發展前景也看好。可是,2008年金融風暴改變了一切遊戲規則,四大事務所也是,至少我個人的親身感受是如此。如今在台灣,四大的光環似乎有些褪色了。(好像美國和大陸還是不錯的)

前面說的,每個人都有適合自己的領域。儘管台灣查帳到最後就是對對數字、套套報表,但我還是把勤業和安永當作麥肯錫,在和公司會計主辦談帳務、在回覆客戶所諮詢稅務問題、在準備新案件瞭解公司產業,我都默認自己是麥肯錫。

即使操到好好睡一覺很寶貴,當時我還是認真看完《The McKinsey Way》和約略一半的《The McKinsey Mind》。老實說,不知道是否台灣查帳真的用不到、事務所等級不高、還是工作歷練不夠等種種原因,除了那著名的金字塔寫作架構印象深刻,其他那些字句包裝很專業的書本內容,工作上似乎用不到。

幾年後,我早已離開台北事務所,在越南、大陸、台灣幾個地方留下足跡,持續在會計工作領域上打怪升級,現在算是一家獨立營運單位的會計主管。時代早也變了,自從買了iPad,一台薄薄的平版,裡面裝得下看不完的電子書,以前事務所雄心壯志買的那些紙本書都丟了,包括精美的麥肯錫三部曲。

因緣際會,目前在大陸每天開車通勤上下班,在車子裡握方向盤的時間非常多。我一方面是訊飛App語音輸入開車寫文章,另一方面把丟掉幾年的英語找回來,每天手機藍芽聽一場TED演講。

TED聽了一陣子,雖然題材廣泛,終究太分散了。如同公司經營應當專注本業,個人也是如此,時間寶貴,學英語也應該當專注。我既然出了幾本Excel的書,那麼找些Excel英文書來看來聽好了。畢竟,夢想還在那裡,希望有天在美國亞馬遜看到《會計人的Excel小教室》英文版。

在Amazon的www.audible.com找Excel英文有聲書,找著找著,沒料到飄過熟悉的《The McKinsey Mind》。於是,經過幾年,我重新聽讀這本經典,以手機app播放英語的最新科技。

歲月是一把殺屠刀,也是一把磨刀石。以前那些字句沒有感覺,現在靈光乍現,以前那些東西離自己很遠,現在當頭棒喝,以前眉眉角角都看不到,現在隱隱約約、有一道光照向某個更高的境界。

第一章《Frame the Problem》,強調結構,如同以結論往前推的金字塔寫作,解決問題的過程應當以原始假設往前推,因為從可以解決問題的假設出發,更節省時間、更有效率:”solving the problem at the first meeting.”。在初步檢證假設的過程中,可以運用諸如「MECE」、「Issue Tree」、「Logic Tree」的方法。第二章《Design the Analysis》,強調聚焦,有了假設之後,要決定如何分析事實以驗證假設的正確性,必須像戰略部署一樣有個全盤工作計畫,而且這計畫是以原始假設為導向,基於效率,不同戰略計畫的選擇原則是quick win、easy win。第三章《Gather the Data》,強調聰明,這部份麥肯錫因為是專業顧問機顧,有很多強大豐富的資源,作者是希望公司也能夠重視資料庫這一塊,作為商業分析決策的基礎。另外也因為行業特性,麥肯錫特別重視訪談,認為即使是公司管理階層,透過員工訪談也可以得到很多有用的資料。

第四章《Interpreting the results》,強調解讀,首先是根據分析事實得到方向,接著更重要的是,依照方向得到執行方案(而不僅僅是一份漂亮的分析報告),可以運用諸如「80/20 rule」、”What’s the so what?”、「Sanity checks」等方法。第五章《Presenting Your Ideas》,強調清楚,也許我們都知道麥肯錫是美國商業簡報的典範,但在這一章,作者不談怎麼做簡報,只談「簡報」原則:邏輯流暢、敘事清楚,運用諸如「Elevator Test」的方法,在這裡作者保證,只要嚴格依照第一章結構假設進行到最後這個地步,那麼做一份30秒電梯的簡報,其實並不難。

如同兩千年前希臘哲學家蘇格拉底,這本書沒有結論,談的都是方法。

第六章到第八章分別為《Managing Your Team》、《Managing Your Client》、《Managing Yourself》,在團隊管理和自我管理這兩章,畢竟顧問業和一般公司有本質上的差距,從事顧問的人要談管理,跟大部份職場現實好像隔了一層朦朧的紗。

我倒是很喜歡《Managing Your Client》這一段,不限於這一章的內容,而是整本書一再重申的麥肯錫核心價值:「to “make change happen.”」、「It’s not just that McKinsey consultants come up with good ideas; it’s that they can communicate the full impact of these ideas to their clients.」

文章一開始提到,每個人都有適合自己的領域。四大查帳,可以把勤業和安永當作麥肯錫,公司工作,尤其爬到了部門主管,同樣可以臉上塗光、把自己當作是麥肯錫顧問。書裡面有一段文字,作者建議每天離開辦公室前,用最原始方式,原子筆寫下今天學到了哪三件最重要的事。作為查帳員、職員、主管,應該時常捫心自問:是否在工作上真的有「add value」?對於公司是否具有「make change happen」的影響力?

以財會部門來說,切傳票是工作,從傳票中看到蛛絲馬跡也是工作,編製財報是工作,從財報中歸結出可執行方案也是工作。公司總有主管會議或是部門會議,參加會議的每個人都有發言權。每個部門都掌握了公司某方面資源,財會不是業務、不是採購、不是研發、不是生管、不是製造,不在第一線,也許有人因此覺得財會就是後勤單位,但別忘了,會計是企業的語言,公司所有大大小小的交易最終流到財會部門的手上,如果這樣,財會人員還不能在會議中提出一些讓其他部門刮目相看、讓老闆為之器重的東西出來——也許應該回去再唸一遍《The McKinsey Mind》(或者當作學習英文再聽一遍)。

畢竟,一家公司這麼大,向來不缺做事情的勞工,永遠欠缺強壯的大腦,所以麥肯錫才能吃這口飯,所以麥肯錫才會這麼成功!

話說回來,McGraw-Hill Education出版社於2015年又出版了一本:《 The McKinsey Edge》,我應該會找來聽聽。

previous arrow
next arrow
Slider